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    强化宁波物流公司企业物流成本管理的若干对策
    来源:未知  作者:宁波物流公司  时间:2017-05-02 20:58  点击:  【打印此页】 【返回上一页】  【关闭
      强化宁波物流公司企业物流成本管理的若干对策,在经济全球化的今天,企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征,物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。据国际货币基金组织的研究统计,物流成本平均约占全球国内生产总值的12%左右,美国、日本物流成本占GDP的比例分别为10.5%、11.4%,中国物流成本占GDP的比例为16.9%。从社会经济的角度看,物流
      已成为新的经济增长点;从企业的角度看,加强物流成本管理,消除物流冰山,已成为其“第三利润源泉”。
      1、完善人才激励机制,强化物流成本意识。
      在市场经济条件下,企业经营者应当认识到,实现物流现代化,必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才,在责权利一致的原则下,完善人才激励机制,将个人利益与物流成本管理绩效挂钩,推行市场经济体制下的“年薪制”,克服“月薪制”造成的人员短期行为,对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。同时,加大物流成本管理的宣传力度,使人们尽快认识并接受现代物流。为鼓励境内外物流人才进入企业,政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
      2、实施TCM战略,建立物流成本管理组织体系。
      TCM(Total Cost Management)战略强调企业全员参与成本管理,将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念,综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略,对物流成本进行整体管理和控制,从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此,企业应加大TCM宣传力度,强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理,为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工,甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此,企业应加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作,研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
      3、提高物资周转率,严格控制存储费用。
      欧美发达国家的实践表明,提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度,既可以减少资金占用,缩短物流周期,又能降低存储费用,从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流、销售物流等措施,提高物流速度,缩短物流周期,增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于,既满足生产和销售的需要,又满足库存控制的要求,使库存费用与采购费用之和最小化;对于使用或销售比较稳定的物资,可采用定量订货控制法,而对于使用或销售量不稳定的物资,可按照定期订货控制法进行经济批量订货。海尔集团就是采用上述方式,加强物资的维护,缩短存储时间,强化存储费用的核算和管理,合理组织物资的采购与供应,实现了“零运营资本”。
      4、构筑有效的物资采购成本控制体系。
      采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此,企业应设法降低物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质,积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术,按照物项采购价值实施ABC技术分类管理,将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本),选择质优价廉的物资,从而降低采购成本。同时,企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。
      5、正确处理物流成本与物流服务的“效益背反效应”。
      随着企业产品多频度、少量化业务的扩大,客户对配送的要求越来越高。在技术参数不变的情况下,提高物流服务水平,物流成本也会随之上升,成本与服务之间存在“效益背反效应”。因此,企业应转变以规模效应获取经济效益的思路,探寻降低物流成本的新途径,建立满足需求多样化的新型制造模式——大量订制化生产,树立客户至上的物流理念,通过构建信息网络、利润共享等方式,与关键客户建立战略协作关系,加快市场反应速度,使其服务能力与客户需求相匹配,确保物流服务与物流成本的最佳结合,实现经济效益的最大化。
      6、完善营销绩效评价体系,控制退货现象的发生。
      商品退货会产发生诸多的物流费用,以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用,这类商品通常较分散、规模小,从而引起非常复杂的处理业务。可见,退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常,零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本,因此,企业应及时掌握零售商或批发商的经营状况,追踪最终客户需求和流通在库动向,不断调整产品的产量和品种,建立和完善销售管理信息系统。此外,企业必须改变片面追求销售额的目标战略,建立以市场为导向,面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标,而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准,避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应,并在制度上明确退货的责任,从根本上控制退货现象的发生。
      7、系统分析综合控制,实现供应链一体化。
      现代物流成本控制不仅要强调局部控制,更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念,从总成本的角度出发,分析研究物流各环节的成本控制,整合各项物流业务,追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务,从战略的高度对自营物流进行综合评估,以物流成本最小化为最终目标,选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式。通过实施TPL战略,企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构,利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务,有效地节约物流成本,提高资金周转率。2003年,欧盟TPL约占其物流总量的35%,而中国仅在15%左右,可见TPL在中国有着巨大的发展空间。
      随着市场竞争的激烈化,新型物流供应链管理体制下不断得到发展,应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化,协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系,实现信息共享、技术扩散、资源优化配置,以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如,零售巨头沃尔马公司与宝洁公司的产销联盟,使产销双方紧密联系,从而能及时应对市场变化,削减交易成本、在库成本和流通费用,两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
      8、建立科学合理的物流成本核算体系。
      从现代物流管理的角度看,我国企业现行的财务会计制度中,按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解,没有单独核算物流成本的会计科目,一般所有成本都列在费用一栏中,导致一些物流费用无法计量与控制,造成物流成本信息失真,从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为此,应建立科学合理的物流成本核算体系,实行物流费用单独核算,明确物流成本的核算内容和核算方法,使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础,完善物流成本分类,将其分成直接成本、间接成本和日常费用等三大项。实施以活动为基础的成本核算制度,将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门,以正确评价物流绩效。

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